近日有一则消息，继此前国有大行和股份行密集清理“沉睡账户”后，多家中小银行也开启了不动户清理、销户工作。虽然清理这些账户能够增加中小银行经营的稳健性，但仍然是无奈之举：银行花大量成本来获客，最后却因为经营不善而清理掉，成本没有转化为价值，这对于银行保持合理利润进一步带来了挑战。

　　与此同时，今年也是生成式AI的热潮席卷全球的一年，世界500强公司中超过90%已经在工作中使用GPT。

　　在市场交流中，我们发现中国银行业对于客群经营智能化也有了更迫切的期待，对智能化客群经营的方法论也不再陌生，但真正落地的银行却仍然是凤毛麟角。

　　今天这篇文章就想聊聊这个问题，根据我们对市场的了解，试图总结一些本质的、共性的问题，并给出一些建议。期待中国的银行业能够在2024年在智能化领域有所突破，把握时代趋势、线

　　我们在市场交流中发现，对于AI变革，大部分银行感受到的是焦虑和压力，而非机遇！尤其是中小银行，害怕在这次智能化的浪潮中，被大银行更远地抛在后面。但既然是颠覆，旧模式下的经验与资源就变得没有那么重要，现在银行之间的竞争拼的是谁能够更快地建立智能化经营的模式，让大数据、AI技术真正地在业务开展中发挥作用，谁先做到，谁就获得了更强大的竞争筹码。我们坚定地认为在AI带来行业巨变的前夜，摆在所有银行面前的机会都是一样的。

　　部分领先银行虽有模式但缺少关键环节。比如客群经营模式中缺少“评估”环节，未形成闭环，对策略执行效果难以评估，更无法优化，导致很多银行的分行甚至总行花了很大资源来设计策略，但前线觉得效果不好、弃用，前线的策略仍是凭经验自发生产。

　　缺乏必要的职能岗位、重要职责无人承载。缺乏相应岗位。客群运营的环节多、流程长，需要各类专业人才各司其职，但矛盾的是，银行的总行与分行作为机关，缺乏相关的岗位设置，也缺乏运营领域各类专业人才。

　　流程IT化程度不够。业务流程要通过IT系统固化下来，不但能够保证业务流程被不走样地执行，还能极大地提升效率，但很遗憾，虽然数字化基础设施建设已经十多年，但支撑前线的数字化系统和工具仍待补足、完善。

　　目前由于银行部门职责不同，在业务指标上往往存在铁路警察各管一段的情况，部门指标之间衔接度不够。组织协同低效，客群运营效能有待提升。部门之间职能分割，比如数据团队、客群经营团队、产品团队分属不同部门，难以形成合力。而且系统与系统之间、数据与业务之间存在程度不同的断点，走完一个闭环耗时数天甚至数周。

　　要打造同一智能化平台。平台的概念不只是科技与系统，代表的是驱动客群经营业务开展的全流程协同，将业务与科技进行有机融合，以科技驱动业务流程，将各组织、各部门、各机构通过业务流程串联起来。作为驱动零售客群经营的唯一智能大脑，实现商机的精准推送、资源的高效配置、数据的统一回溯、运营的敏捷迭代。

　　百融云创旨在服务银行建立智能化运营模式来创造长期价值，同时可以通过速赢举措，使得业务可以在短期见到效益，来增强团队信心，通过半年至一年的经营，为银行贡献可观的贵宾客户及可观AUM。智能化若不与业务的土壤相结合，难以开出绚烂花朵，2024马上来临，希望新的一年中国银行业可以走出具有具有特色的智能化之路。